Welche Aufgaben im Einkauf übernimmt die Technik, welche bleiben beim Menschen, und wie wird der Einkauf vom Kostenoptimierer zum Businesstreiber? Hier sammelt Michael Neumann, Geschäftsführer von PEXXA und seit 35 Jahren im Einkauf, seine Praxisbeiträge zur Rolle und Zukunft des Einkaufs. Die Beiträge erscheinen zuerst auf LinkedIn, der neueste steht oben.
Für Einkaufsteams: Weiterbildung für Ihr ganzes Team gibt es mit der Teamlizenz, mehr dazu auf pexxa.biz.
Kurz gesagt: Der Einkauf der Zukunft baut Brücken zwischen Technologie, Business und Lieferanten. Die Automatisierung schafft Freiraum für Beziehungsmanagement, komplexe Verhandlungen und ethische Entscheidungen, aber nur, wenn die Skills dafür vorhanden sind.
Meine Überzeugung: Der Einkauf der Zukunft ist Brückenbauer zwischen Technologie, Business und Lieferant. Er orchestriert digitale Lieferketten, nutzt KI-basierte Entscheidungsunterstützung und treibt Innovation sowie Nachhaltigkeit voran. Heutige Rollen im Einkauf verändern sich, neue Rollen werden wachsen.
Was beim Menschen bleibt:
das strategische Management von Lieferantenbeziehungen, denn Vertrauen ist und bleibt menschlich
komplexe Verhandlungen mit Psychologie, Kreativität und Kultur
ethische Entscheidungen rund um Make-or-Buy und Nachhaltigkeit
Die Automatisierung befreit Einkäufer für diese Tätigkeiten, aber nur, wenn die Skills dafür vorhanden sind.
Meine Empfehlungen für Einkäuferinnen und Einkäufer:
Jetzt digital werden und KI-Tools aktiv ausprobieren.
KI als Werkzeug begreifen. KI ersetzt keine Einkäufer, aber Einkäufer mit KI ersetzen die ohne.
Interdisziplinär netzwerken: die Sprache von IT, Data Science und Finance lernen und neugierig bleiben.
Skills aufbauen und Lernen in den Alltag integrieren, mit Micro-Learning und Learning Sprints, ohne Reise und ohne Ausfalltag.
Wichtig ist mir dabei: Upskilling heißt nicht nur „KI lernen“. Wer Dashboards baut, aber keinen Warengruppen-Hebel erkennt, dem hilft die beste Technologie nichts. Deshalb verbinden wir bei PEXXA beides: Verhandlungsführung, Category Management und Kostenanalyse, kombiniert mit digitaler Kompetenz und KI-Anwendungen. Der Formel-1-Wagen bringt nichts ohne trainierten Fahrer.
Nachhaltigkeit im Einkauf ist kein Zielkonflikt, sondern ein Designproblem
2. April 2026 · 1 Min. Lesezeit
Kurz gesagt: Nachhaltigkeit, Resilienz und Wirtschaftlichkeit schließen sich in der Lieferkette nicht aus, wenn sie von Anfang an gemeinsam gestaltet werden. Dafür braucht der Einkauf Transparenz, belastbare Daten und langfristige Partnerschaften mit Lieferanten.
Viele Unternehmen sehen Nachhaltigkeit noch immer als Spannungsfeld zwischen ökologischen Anforderungen und wirtschaftlichem Druck. Aus Sicht des Einkaufs stellt sich die Frage anders: Wie gestalten wir Lieferketten so, dass Nachhaltigkeit, Resilienz und Wirtschaftlichkeit gleichzeitig möglich sind?
Das erfordert vor allem drei Dinge:
Transparenz über Lieferketten
belastbare Daten über Emissionen und Risiken
langfristige Partnerschaften mit Lieferanten
Nachhaltige Lieferketten entstehen nicht durch kurzfristige Maßnahmen, sondern durch strategisches Design. Der Einkauf kann hier eine Schlüsselrolle übernehmen: als Architekt nachhaltiger Wertschöpfungsnetzwerke und in enger Zusammenarbeit mit den Nachhaltigkeitsabteilungen im Unternehmen.
Kurz gesagt: Der Einkauf verantwortet heute Resilienz, Innovation mit Lieferanten, Nachhaltigkeit und Risikomanagement und wird damit zum Treiber der Wettbewerbsfähigkeit. Viele Unternehmen binden ihn trotzdem zu spät in strategische Entscheidungen ein.
Lange Zeit wurde der Einkauf vor allem über Einsparungen definiert: Preisverhandlungen, Bündelung von Volumen, Kostenkontrolle. Heute hat sich das Spielfeld deutlich verändert. Der Einkauf trägt zunehmend Verantwortung für:
Lieferkettenresilienz
Innovationspartnerschaften mit Lieferanten
Nachhaltigkeit in der Supply Chain
Risikomanagement für finanzielle und operative Risiken
Damit wird der Einkauf zu einem zentralen Treiber der Wettbewerbsfähigkeit. Viele Unternehmen behandeln ihn aber noch immer operativ. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, den Einkauf frühzeitig in strategische Entscheidungen einzubinden. Denn der größte Wert entsteht nicht erst am Verhandlungstisch, sondern in der Gestaltung von Märkten, Partnerschaften und Liefernetzwerken.
Wie sehen Sie die Rolle des Einkaufs in Ihrem Unternehmen: Kostenoptimierer oder Businesstreiber?
Kurz gesagt: Handelskonflikte, Sanktionen und Protektionismus machen Lieferanten- und Standortentscheidungen zu geopolitischen Entscheidungen. Resilienz, Diversifikation und Transparenz werden damit zu zentralen Aufgaben des Einkaufs.
Noch vor wenigen Jahren waren Einkaufsentscheidungen vor allem eine Frage von Preis, Qualität und Lieferfähigkeit. Heute stehen CPOs vor ganz anderen Realitäten. Handelskonflikte, Sanktionen, geopolitische Spannungen, regionale Kriege und zunehmender Protektionismus verändern globale Lieferketten grundlegend.
Entscheidungen über Lieferanten, Standorte und Beschaffungsstrategien sind längst nicht mehr nur betriebswirtschaftlich, sie sind zunehmend geopolitisch. Plötzlich geht es um Fragen wie:
Welche Regionen werden politisch stabil bleiben?
Wie stark sind unsere Lieferketten von einzelnen Ländern abhängig?
Welche Risiken entstehen durch Sanktionen oder Exportkontrollen?
Wie resilient sind unsere Liefernetzwerke wirklich?
Der Einkauf steht damit stärker denn je im Zentrum strategischer Unternehmensentscheidungen. Resilienz, Diversifikation und Transparenz werden zu zentralen Gestaltungsaufgaben moderner Procurement-Organisationen.
Einkaufswissen ist kostenlos, Einkaufskompetenz nicht
1. März 2026 · 2 Min. Lesezeit
Kurz gesagt: ChatGPT liefert auf eine Preiserhöhung eine lehrbuchreife, aber wertlose Antwort: Daten sammeln, Begründung prüfen, Kompromiss vorschlagen. Professioneller Einkauf beginnt mit einer klaren Zurückweisung und einem strukturierten Vorgehen, und diese Kompetenz entsteht durch Training, nicht durch Prompts.
Ich habe ChatGPT gebeten, eine Preiserhöhung abzuwehren. Die Antwort war brillant: sauber strukturiert, rational, lehrbuchreif. Aber wertlos. Und sie hätte unserem Unternehmen Geld gekostet.
Die unbequeme Wahrheit: Nach meiner Erfahrung werden 95 Prozent aller Preiserhöhungen im Einkauf nicht akzeptiert, weil sie berechtigt sind, sondern weil der Einkauf nicht vorbereitet ist.
Wenn Ihr Lieferant eine Preiserhöhung ausspricht, ist das kein Gesprächsbeginn. Es ist das Ende eines internen Entscheidungsprozesses: Segmentierung abgeschlossen, Mindestziel definiert, Verhandlungsspielraum festgelegt, Argumentationsleitfaden für die Verkäufer fertig. Und Sie prüfen die Begründung. Das ist kein Verhandeln, das ist Reagieren.
ChatGPT empfiehlt:
Marktdaten sammeln und analysieren
die Begründung prüfen
einen Kompromiss vorschlagen
Genau deshalb verliert man. Professioneller Einkauf beginnt nicht mit Analyse, sondern mit Haltung: „Das ist inakzeptabel.“ Ein klares Zurückweisen der Preiserhöhung, keine Diskussion, kein Einstieg ins vorbereitete Skript. Zuerst verschieben Sie das Machtverhältnis, erst danach verhandeln Sie.
Wo KI endet und Einkauf beginnt
ChatGPT liefert Information. Information ist aber nicht gleich Verhandlungskompetenz. Was fehlt:
Segmentwissen: In welchem Kundensegment befinde ich mich wirklich?
Frühwarnsignale: Wie verändern sich Tonalität, Dokumentation und Argumentationsstruktur?
Eskalationsarchitektur: Welche Stufen ziehe ich in welcher Reihenfolge?
Eine KI kennt Ihren konkreten Lieferanten nicht. Sie kennt keine internen Machtmechaniken und keine psychologischen Trigger. Viele Einkaufsabteilungen sind heute überinformiert, überdigitalisiert und oft untertrainiert. KI ersetzt keine Durchsetzungsstärke, keine Eskalationsarchitektur und kein Training unter Druck.
Zwischen Wissen und Wirksamkeit liegt Kompetenz. Sie entsteht nicht durch Prompts, sondern durch Struktur, Wiederholung und ein klares Framework. Die Frage ist nicht, ob Sie wissen, was zu tun ist. Die Frage ist, ob Ihr Lieferant es spürt.
Die zehn Maßnahmen des PACE-Modells
Professioneller Einkauf folgt einem strukturierten Vorgehen in vier Phasen. Die zehn wichtigsten Maßnahmen im Überblick:
Ablehnen
Zeit gewinnen
Wettbewerb aktivieren
Kostenoffenlegung erzwingen
Gegenwert verlangen
Segment verschieben
Eskalieren
Alternativen aufbauen
Kommunikation drehen
Akzeptieren, nur mit dokumentiertem Vorteil
Akzeptanz ist der letzte Schritt, nicht der erste. Das PACE-Modell gibt es kostenlos in der Wissensbibliothek.
Vom Besteller zum Schlüsselspieler: den Einkauf von Anfang an einbinden
7. September 2025 · 1 Min. Lesezeit
Kurz gesagt: Wenn Fachabteilung und Lieferant die Konditionen schon ausgehandelt haben, bleibt dem Einkauf nur das Bestellen. Einfluss gewinnt der Einkauf am Anfang: bei der Analyse, beim Verhandlungsrahmen und bei der Abstimmung mit allen internen Stakeholdern.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Der Deal ist längst durch, die Fachabteilung hat mit dem Vertrieb des Lieferanten die Konditionen besprochen, und der Einkauf soll „nur noch bestellen“.
Genau hier entscheidet sich, wie ernst Ihr Einfluss wirklich genommen wird. Eine Verhandlung beginnt nicht am Ende der Kette, sondern am Anfang, bei der Gestaltung:
bei der Analyse
beim Verhandlungsrahmen
bei einer sauberen Abstimmung mit allen internen Stakeholdern
Was dafür nötig ist:
Stakeholder einbinden, bevor Entscheidungen fallen
Prozesse gestalten, die den Einkauf strukturell früher einbeziehen
fundierte Argumente aufbauen, mit Preismodellen, Wertanalysen und Lieferantenstrategien
sich im Unternehmen so positionieren, dass Stakeholder und Vorgesetzte Sie als kompetenten Ansprechpartner wahrnehmen
Wie gelingt es Ihnen, vom „Ausführer“ zum „Anführer“ zu werden? Und welche Strukturen brauchen Sie, um frühzeitig mit am Tisch zu sitzen?
Einkauf aktiv gestalten und Wertschöpfung schaffen
27. April 2025 · 1 Min. Lesezeit
Kurz gesagt: Die Digitalisierung gibt dem Einkauf die Chance, sich als strategischer Wertschöpfungspartner zu positionieren: mit eigenen Digital Ventures, Automatisierung, KI-gestützten Vergaben und früher Risikoerkennung. Dafür braucht es das passende Know-how.
Sie wollen den Einkauf nicht nur begleiten, sondern aktiv gestalten und echte Wertschöpfung schaffen? Dann heißt es: Think big, start smart, act fast.
Die Digitalisierung im Einkauf ist Ihre Chance, sich als strategischer Wertschöpfungspartner im Unternehmen zu positionieren:
Innovationen vorantreiben durch eigene „Digital Ventures“
Kosten optimieren mit Self-Services und Automatisierung
smartere Vergaben dank KI und Analytik
Risiken frühzeitig erkennen und souverän steuern
Ihr Erfolg braucht Know-how. Mit den praxisnahen E-Learnings der PEXXA Academy stärken Sie Ihre Fähigkeiten und entwickeln sich zum Innovationstreiber, zum Beispiel in diesen Kompetenzfeldern:
Der Einkauf als zentraler Wertschöpfungspartner: Digitalisierung mit Strategie
27. August 2023 · 2 Min. Lesezeit
Kurz gesagt: Digitalisierung im Einkauf ist kein reines Technologiethema, sie leitet sich aus der Strategie des Unternehmens ab. Konkrete Hebel sind der Einkauf als Accelerator mit eigenen Digital Ventures, KI-gestützte Vergaben und ein präventives Risikomanagement über die ganze Lieferkette.
Think big, start small, act fast: Der Einkauf ist eine digitale Goldgrube. Zentraler Erfolgsfaktor ist, dass die Digitalisierung im Einkauf nicht als reines Technologiethema begriffen wird. Sie braucht eine ganzheitliche strategische Einbettung in das eigene Geschäftsmodell. Die digitale Einkaufsstrategie leitet sich deshalb immer von der strategischen Positionierung des Unternehmens ab, und der Einkauf sitzt als Wertschöpfungspartner bei der Strategiefindung mit am Tisch.
Der Einkauf als Accelerator
Einkaufs- und Servicekonzepte lassen sich nach dem Vorbild von Digital Ventures entwickeln: kleine „Schnellboote“, die ihren internen Business Case pitchen, Startkapital aus einem internen Investmentfonds erhalten und neben Wissen und Erfahrung auch GuV-relevante Ergebnisse liefern. Digitaler Self-Service kann zum Beispiel bei Geschäftsreisen Transaktionskosten im Millionenbereich senken.
Um den Nutzen zu messen, sollten automatisierte Dashboards aufgebaut werden. Die operative und finanzielle Wertschöpfung zeigt sich in sauber definierten KPI und in KCI (Key Challenging Indicators) als Frühindikatoren. KCI eignen sich gut, um die Ergebnisse der Digital Ventures in einem Performance-Radar abzubilden.
Vergaben optimieren
KI-gestützte Spend-Analytics und spieltheoretisch fundierte Vergabeszenarien reduzieren Komplexität und verbessern die Ergebnisse in Verhandlungen. Algorithmusbasierte Ansätze sind präziser als das Bauchgefühl und ermöglichen genauere Datenverarbeitung, Trenderkennung und Prognosen.
Risiken rechtzeitig erkennen
Der Einkauf wird zur ersten Verteidigungslinie für ein präventives, strategisches Lieferkettenmanagement. Echtzeitdaten machen Risiken über mehrstufige Lieferketten hinweg früh sichtbar. Erst so wird ein wirklich wirksames Supplier-Risk-Management möglich, auch mit Blick auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz.
Die PEXXA Academy bereitet auf den Einkauf von morgen vor, mit sieben Kompetenzfeldern vom strategischen Beschaffungsprozess bis zum Lieferantenmanagement. Einzelne Einkäuferinnen und Einkäufer starten auf pexxa.de, Einkaufsteams mit der Teamlizenz und einem Pilot auf pexxa.biz.
