Der Einkauf als zentraler Wertschöpfungspartner im Unternehmen! Cash ist King!

„Think Big – start small – act fast" – der Einkauf als digitale „Goldgrube"

Zentraler Erfolgsfaktor:

Die Digitalisierung im Einkauf darf nicht als reines Technologie-Thema begriffen werden, sondern bedarf einer ganzheitlichen strategischen Einbettung in das eigene Geschäftsmodell als Ausgangspunkt. Dementsprechend leitet sich die digitale Einkaufsstrategie immer von der strategischen Positionierung des Unternehmens ab. Hierbei ist es nur logisch, dass der Einkauf als Wertschöpfungspartner auch bei der Strategiefindung mit am Tisch sitzt.

Konkrete Hebel zur Umsetzung

Entwicklung von Einkaufs- und Servicekonzepten nach dem Vorbild von Digital Ventures und „Schnellbooten", die ihren internen Business-Case pitchen, einen internen „Investment-Fond" als Startkapital erhalten und neben Wissen und Erfahrungen auch GuV-relevante Ergebnisse erzielen sollen.

Digitaler Self-Service kann zum Beispiel im Bereich Business-Travel ein großer Hebel zur Reduzierung von Transaktionskosten im Millionenbereich sein.

Um den Nutzen der digitalen Ansätze konkret zu erfassen, sollten automatisierte Dashboards aufgebaut werden. Hierbei drückt sich die operative und finanzielle Wertschöpfung der digitalen Einkaufsleistung in sauber definierten KPI und auch so genannten KCI (Key Challenging Indikatoren) als „leading indicators" aus. KCI sind gut geeignet, um in einem Performance Radar die Ergebnisse des „Digital Ventures" abzubilden.

Geeignet sind der Einsatz von KI-gestützen Spend-Analytic-Tools und spieltheoretisch fundierten Vergabeszenarien zur Komplexitätsreduzierung und somit für bessere Ergebnisse in den Verhandlungen. Algorithmus-basierte Ansätze sind weit präziser als menschliches „Bauchgefühl" und ermöglichen genauere Datenverarbeitung, Trenderkennung am Markt und Prognostik.

Einkauf als „first line of defense" für ein präventives, strategisches Lieferkettenmanagement. Die Echtzeit-Verfügbarkeit von Daten und Informationen ermöglicht die Vermeidung von Risiken und frühzeitige Erkennung von Risiken oder Problemen über mehrstufige Lieferketten hinweg. Ein wirklich effizientes Supplier-Risk-Management – auch mit Blick auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – wird so erst möglich.